PMP專題6:項目管理中的人如何管理?

Release time:2018-12-28 Source of the article:PMP專題6:項目管理中的人如何管理?

     對于以CRO為典型的現代服務業來說,項目管理主要是領導一群人去完成一件事。按照3W1H的原則,要知道

●需完成什么(what,范圍)

●在什么時間需完成(when,進度)

●需要組織哪些人去完成(who,團隊資源)

●按照什么質量標準(how,質量)

        這里面也會涉及溝通與風險管理,同時得成本可控地去做。而這里最重要的還是人員,即項目團隊。它就像一串0前面的1一樣,沒有了合適的人員組成團隊,一切無從談起。這是項目內部的,而除此之外,在項目團隊外還有一批重要的人員也需要進行管理——干系人,那些可能影響你項目成敗,同樣需要引起重視的人員。而且那些關鍵干系人,一旦未被識別出來,未給予足夠重視,缺乏溝通,通??赡軙斐烧麄€項目毀滅性的失敗或被撤銷。

一個項目經理在職業生涯里通常都會

遇到如下這些似曾相識的問題

●項目要進行評估,究竟需要哪些人什么樣能力的人參與進來,需要多少個,這些人員去找誰要?

●項目即將啟動,所需人員卻無法及時到位,原來答應好的人員,被別人調走;

●招聘的人員的需求發出很久了,來面試的人看不上,看得上的人接了offer卻放了鴿子;

●原來看好的某個技術大拿,被臨時換成了職場小白;

●跟職能經理,直管上級磨破嘴皮好不容易將項目團隊組建起來后,發現人員參差不齊,培訓壓力巨大;

●團隊組建前期的熱情勁過去后,原來準備進行關鍵環節突破的幾個大牛卻變得水火不容,互相抱怨,沖突逐漸升級,有時表面和氣,暗地里較勁,項目進度拖延,質量下滑;

●好不容易殫精極慮到頭發都快掉光培養起來的原以為鐵的跟哥們兒似的團隊成員,突然被別人高薪挖走,而此時項目正在關鍵攻堅階段;

●正當你為剛剛處理好團隊內部關系沾沾自喜時,突然客戶方冒出的某個關鍵人物,對項目質量、進度提出質疑,而且洋洋灑灑充滿憤怒的一封郵件已經投訴到了自己隔了不知多少級的領導那里,還抄給了客戶方有權直接撤銷合同的大領導,公司高層下令嚴肅整頓團隊,提升客戶滿意度。

● ……

        上述的場景一般都比較常見,特別是越是大的項目,這類問題就更多。而這些事情一出,一般好幾天都無法睡安穩覺了,壓力大到被噩夢嚇醒不是什么不常見的事。

       所以,項目管理中對于項目經理人員管理水平、人際關系維護能力是極具挑戰性的。這也是很多技術崗位上新提拔的項目經理在職業生涯里最初遇到的最大的挑戰,從以往的管事、管好自己,到管理外部人員的思維轉換。相信很多經歷過這個過程的人,是深有體會和感觸的,前期的心理壓力也是痛苦的和難熬的。而由于人性的復雜和多變,人員管理過程通??瓷先ナ菦]有什么方法論的,很多處理的情況是前無古人后無來者,碰到問題和情況需要借鑒以往的經驗舉一反三地去處理。那么究竟如何在項目管理中處理好管理人的問題,本文限于篇幅要求,不敢說能把這件事情完全講清楚,僅從PMBOK中人力資源管理和干系人管理方法論的角度和筆者個人的一些管理經驗做粗淺探討。畢竟人的管理更多的靠經歷、靠悟。

一、項目人力資源管理

       項目期初,首先應該搞清楚項目里需要什么樣角色的人?分別承擔什么樣的職責?需具備哪些能力?

       怎么找到合適的人,首先得知道有哪些活兒需要干。

       從識別的需求,獲得確認范圍和可交付物,分解為工作包(WBS),然后得到完成這些工作包都需要執行哪些活動。那么這些活動的具體執行者、負責人、技術咨詢人員以及統籌管理這些活動的管理人員,就構成了項目團隊的各個所需角色。針對這些角色,需要定義他們的角色(Role)/職權(Authority)/職責(Responsibility)/能力(Competency),即職位說明書。一般公司組織過程資產庫里有現成的定義,如果是新擬任的臨時角色,可以臨時定義。

       除此之外,整個項目組織內部層級匯報、溝通路徑也是需要交代清楚的。只有事先把這些交代清楚了,有了責任人,將來項目執行過程中才會職權清晰,減少沖突。

       可以通過以下三種格式來定義角色和職責:

       組織圖用于簡明地規定高層級角色,自上而下地顯示各種職位及其相互關系,同時涵蓋了簡單的溝通匯報路徑。而文本型更適合于記錄詳細職責。

       矩陣型—責任分配矩陣(RAM)可用于交代分配給各個活動的對應人員及職責。一般比較詳細的是一個重要的工具——RACI圖(Responsible執行/Accountable負責/Consult咨詢/Inform通知)。

★它顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的關系

★在大型項目中,可以制定多個層次的RAM

★能反映與每個人相關的所有活動,以及與每項活動相關的所有人員

★它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責,從而避免職責不清

★如果團隊是內部和外部人員組成,RACI 矩陣對明確劃分角色和期望特別有用

★以上RACI矩陣在項目初期,人員還未確定時,人名可用角色代替。

      通過上述前期工作,我們應該在項目開始前知曉以下情況:

●每個角色的職責

●項目的組織結構圖

●所需人員如何招募

●資源日歷—每個角色的排班表,他們在哪天可用

●資源直方圖—項目執行中,各個時間點需要某人的工作小時數(超過橫線代表分配過渡,便于提前知曉項目工作負荷分配過渡的問題)

●培訓需要—一般指項目特指的培訓(Project Specific Training),如:項目文件的學習、相關流程文件的學習、相關技術技能及其他軟技能

●也可規定項目中特殊的獎勵方式,如進度獎勵、客戶表揚獎勵等

       有了上述前期的思考和準備工作,我們就可以放心大膽地拉起自己的隊伍,領導團隊摧城拔寨了!這個可以分為以下三個方面:組建團隊、建設團隊和管理團隊。

1. 組建團隊

       組建團隊,拉起隊伍考驗的是項目經理的人際交往和談判能力,要求項目經理具備良好的識人用人能力。一般可通過以下幾種方式來獲得團隊成員:

(1)預分配:

       競標過程中被客戶選中的人員,領導前期承諾配備的成員,一些專有技能人員必須要求哪些人到崗。

(2)談判:

       與職能經理談判,向他們要你想要的人員;從外部供應商獲取合適的、稀缺的、特殊的、合格的經認證的特殊人才。

(3)招募:

       如果內部無法解決,從外部招聘合適人員或外包給其他組織。

       能識別人才,又能將他們安排在合適的崗位也是最大的人力成本節省,兩層含義:把能力欠缺、態度消極的人從重要崗位拿下,將潛在能力突出而又意愿強烈的人從底層崗位做提升,這是項目經理非常重要的能力。

        項目經理同時也應該具備影響那些能為項目提供所需人力資源的人員的能力。

如因制約因素而無法獲得所需人力資源,在不違反法律、規章、強制性規定或其他具體標準的前提下,項目經理或項目團隊可能不得不使用替代資源(也許能力較低),對其進行培訓后上崗。

2. 建設團隊

       拉起隊伍后,更重要的是要能促進團隊成員的互動,改善團隊氛圍,激勵團隊,降低人員離職率,讓團隊成員快樂而有干勁的工作,才能獲得良好的項目績效。

       建設團隊過程中有以下幾個關鍵點需要應用和明白:

(1)高超的人際關系技能

       要及時了解、評估和控制項目團隊的情緒,預測團隊成員的行為,確認團隊成員的關注點及跟蹤團隊成員的問題,來達到減輕壓力、加強合作的目的。

(2)對成員開展培訓和技能提升

        及時在項目執行過程中了解團隊成員的能力欠缺,不僅是技術,還包括一些軟技能,如溝通、時間管理、情緒管理等。創造學習型的團隊文化,才能讓整個團隊能力越來越強,執行越來越順利。這種培訓也可以要求職能經理對其下屬成員進行指導和培訓。

(3)團建活動

        團建活動不僅是請客吃飯,外出游玩這些非工作場所的。也可以是大家一起去攻克某個難關,研討某個技術細節。重要的是不斷地通過集體活動強調這個組織在大家腦中的印象,讓大家有特有的團隊文化氛圍,團隊才能有凝聚力。比如搞團隊活動最厲害、生命力或活力最強的幾個組織:中國共產黨(黨員學習班、文藝匯演、考察學習)、各種宗教團體(固定的禮拜、線下的活動小組聚會、統一著裝或口號)。他們都是通過深化組織文化在成員腦中印象而提升凝聚力。這點技能上,毛主席應該是佼佼者。

(4)集中辦公

       也稱為緊密矩陣。集中辦公便于增進溝通、建立團隊成員互相信任、強調集體感。相比較團隊分散,本身就是一種良好的團建策略。集中辦公可以是長期的,如果條件不具備,還是應該定期組織,增強團隊凝聚力。

(5)認可與獎勵

        需要對成員的優良行為給予認可與獎勵。

       只有能滿足被獎勵者的某個重要需求的獎勵,才是有效的獎勵。

        在決定認可與獎勵時,應考慮文化差異。

        如果人們感受到自己在組織中的價值,并且可以通過獲得獎勵來體現這種價值,他們就會受到激勵。

        通常,金錢是獎勵制度中的有形獎勵,然而也存在各種同樣有效、甚至更加有效的無形獎勵。

        大多數項目團隊成員會因得到成長機會、獲得成就感及用專業技能迎接新挑戰,而受到激勵。

        項目經理應該在整個項目生命周期中盡可能地給予表彰,而不是等到項目完成時。

        當然,在團隊發展的過程中,有些必要的規律是要明白和遵守的,塔克曼階梯理論認為,團隊建設通常要經過以下五個階段:

形成 Forming

      特點:相互認識,傾向于相互獨立,不一定開誠布公

震蕩 Storming

        特點:隨著大家互相熟悉,如果不能用合作開放的態度對待不同觀點,會走向沖突,不協調

規范 Norming

       特點:經歷過震蕩階段的洗禮,開始調整自己的習慣好行為去支持團隊,開始互相信任

成熟/執行 Performance

      特點:互相依靠,平穩高效解決問題

解散 Adjourning

       當然,這幾個階段也不一定按順序,有時,隨著新成員加入或內部成員成長不平衡,可能會長期停滯在某個階段,或有時退回到震蕩階段??傊磸偷那闆r還是比較常見的。要隨時觀察,隨時糾正,才能避免倒退。而通常在團隊成員以往共事過的情況下,可能會直接進入成熟階段。

       這些階段的長短與項目經理的領導力直接相關,一個細心而又有領導力的項目經理通常能有效地帶領團隊經歷所有階段。

        除此之外,項目經理要了解需求動機理論,明白團隊成員所處的需求階段,才能更好地利用滿足需求去激勵團隊成員。

3.管理團隊

       管理團隊是影響團隊行為,管理沖突,解決問題,評估團隊績效。這里管理沖突是非常重要的一種技能。

       在項目執行過程中,因為資源稀缺,進度優先級,甚至是個人工作風格,沖突不可避免。但是需謹記一點:盡可能在私下去處理沖突。

●撤退/回避 Withdraw/Avoid

       從實際或潛在沖突中退出,將問題推遲到準備充分的時候,或者將問題推給其他人員解決,你不能贏,重大利益低,保持中立或榮譽,問題將會消失

●緩解/包容 Smooth/Accommodate

       求同存異:強調一致而非差異;為維持和諧與關系而退讓一步,考慮其他方的需要

為達成首要目的,維護和諧,任何一個方案都足夠,無論如何都會輸,營造好感

●妥協/調解 Compromise/Reconcile

     采用給和取得方法,討價還價,尋找折中的解決方案

      為了暫時或部分解決沖突,尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案

       可以找到中間點,各方都獲得點價值

      利害關系不大,避免斗爭,維護關系,各方關系平等

●強制 Forcing/Direct (Win-Lose)

       以犧牲其他方為代價,推行某一方的觀點;只提供贏—輸方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題

●合作/解決問題(Win-Win)

       綜合考慮不同的觀點和意見,采用合作的態度和開放式對話引導各方達成共識和承諾

       解決沖突,要看這些沖突的相對重要性、緊迫性及各方的立場,來采取合適的手段。如果是破壞性沖突,而且長時間存在,那么可以通過懲罰性的手段去強制解決,比如勸退或開除沖突中某方成員。否則長久消耗下去,傷害的是整個團隊成員的利益。

二、干系人管理

       干系人指能影響項目決策、活動或結果的個人或組織,或者被項目影響的人或組織。他們一般來自外部,如客戶、發起人,也通常包括內部不同層級的人員,尤其是內部高級管理人員。

       干系人管理是考驗項目經理人際關系技能的一個重要內容,而且有時是決定項目成敗的重要方面。

這里有個重要的工具——權力/利益方格

       我們無法將所有的精力都分配到所有干系人身上,利用這個表格,可以保證在關鍵干系人身上投入相對足夠的時間和精力,對其重點管理。了解其特點、期望與影響,將不利因素轉為有利因素,或不讓其產生破壞作用。

        如何識別干系人,又采取合適的手段去管理干系人,這里有個厲害人物。還是毛澤東同志。上世紀20年代,他在當時社會一派混戰中,冷靜地寫下了《中國社會各階級的分析》,這就是一篇經典的干系人識別與管理文章!

       總之,項目管理里,人員的管理是重中之重,而且難度不小。重要的是要項目經理具備以下幾個方面能力:

●領導力

●影響力

      ★說服別人,以及清晰表達觀點和立場的能力

      ★積極且有效的傾聽;

      ★了解并綜合考慮各種觀點;

      ★ 收集相關且關鍵的信息,以解決重要問題,維護相互信任,達成一致意見。

●有效決策: 

       ★進行有效決策需要:

       ★著眼于所要達到的目標;

       ★遵循決策流程;

       ★ 研究環境因素;

       ★分析可用信息;

       ★提升團隊成員個人素質;

       ★激發團隊創造力;

       ★管理風險。


Last article: No more Next article: No more